Business Case

Trước khi có dự án, có một cuộc trò chuyện về tiền. Ai đó phải thuyết phục người giữ ngân sách rằng bỏ một tỷ để giải quyết vấn đề này đáng hơn bỏ một tỷ vào chỗ khác. Bản viết ra của cuộc trò chuyện đó gọi là business case. Ở nhiều công ty Việt Nam nó chỉ là vài slide và một cuộc họp, nhưng nội dung cần có vẫn thế.

Business case trả lời một câu duy nhất: vì sao chi tiền cho việc này chứ không phải việc khác, và làm sao biết đồng tiền đó có sinh lời.

Trong đó có gì

1. Vấn đề hoặc cơ hội, nêu bằng con số hiện trạng. Không có số thì phần còn lại chỉ là quan điểm.
2. Hậu quả nếu không làm gì. Phương án giữ nguyên phải được cân nhắc đàng hoàng.
3. Các phương án đã xét, thường ba cái, kèm lý do loại bớt. Bản chỉ có đúng một phương án nghe như đã chọn trước rồi đi tìm lý do.
4. Chi phí trọn đời: tiền làm phần mềm, vận hành, bản quyền, đào tạo, nhân sự duy trì.
5. Lợi ích, tách phần đo được bằng tiền và phần không.
6. Chỉ số tài chính: ROI, thời gian hoàn vốn, NPV nếu công ty đòi.
7. Rủi ro và giả định, ghi rõ giả định nào mà sai thì cả bài toán sập.
8. Cách đo sau này — kỳ vọng chỉ số nào đổi từ bao nhiêu lên bao nhiêu, sau bao lâu.

Mục 8 hay bị bỏ, và bỏ nó thì không ai kiểm chứng được lời hứa ở mục 5.

Ước lượng lợi ích mà không bịa

Bám vào thứ đếm được, ghi rõ nguồn từng con số:

• Thời gian tiết kiệm: số người nhân số giờ nhân số ngày nhân đơn giá giờ. Lấy đơn giá từ phòng nhân sự, đừng tự đoán.
• Sai sót giảm: số vụ mỗi tháng nhân chi phí xử lý mỗi vụ, gồm cả tiền phạt hoặc đền đối tác.
• Chi phí tránh được: khỏi phải tuyển thêm 2 người khi sản lượng tăng gấp đôi.

Hai nguyên tắc giữ cho bạn khỏi bị bóc: ước lượng bảo thủ, và ghi kèm khoảng dao động thay vì một con số cụt. "Tiết kiệm 320–420 triệu mỗi năm, theo giả định A và B" đáng tin hơn hẳn "tiết kiệm 387 triệu".

Lợi ích mềm như tinh thần nhân viên hay hình ảnh công ty thì ghi thành mục riêng, mô tả bằng lời. Gán tiền cho thứ không đo được là cách nhanh nhất để cả bản business case mất uy tín.

ROI và payback ở mức BA cần biết

Lợi ích ròng mỗi năm = Lợi ích quy ra tiền - Chi phí vận hành mỗi năm
ROI (%)              = Lợi ích ròng tích luỹ / Tổng chi phí đầu tư x 100
Thời gian hoàn vốn   = Chi phí đầu tư / Lợi ích ròng mỗi năm

NPV là phần nâng cao: quy dòng tiền các năm sau về giá trị hiện tại theo tỷ lệ chiết khấu do phòng tài chính đưa. BA hiếm khi phải tự tính, nhưng nên biết vì sao nó tồn tại — 400 triệu tiết kiệm ở năm thứ tư không đáng giá bằng 400 triệu năm nay.

Ví dụ thực tế

Công ty trung gian thanh toán, đề xuất tự động hoá đối soát giao dịch với 12 ngân hàng đối tác.

Hiện trạng: 4 nhân viên, mỗi người khoảng 3 giờ mỗi ngày đối soát tay trên Excel, 22 ngày công mỗi tháng, tức 264 giờ. Đơn giá giờ do nhân sự cung cấp là 120 nghìn, vị chi khoảng 31,7 triệu mỗi tháng, tức 380 triệu mỗi năm.

Thêm một khoản: mỗi quý có 2 vụ đối soát sai phát hiện muộn, chi phí xử lý và bồi hoàn khoảng 38 triệu mỗi vụ, ra 304 triệu một năm. Ước lượng bảo thủ là hệ thống mới cắt được một nửa, ghi 150 triệu.

Chi phí: 900 triệu làm phần mềm, cộng 120 triệu mỗi năm hạ tầng và bảo trì.

Lợi ích ròng năm       = 380 + 150 - 120 = 410 triệu
Thời gian hoàn vốn     = 900 / 410 ≈ 2,2 năm
ROI sau 3 năm          = (410 x 3 - 900) / 900 x 100 ≈ 37%

Điểm đáng nói: bốn nhân viên kia không bị cắt giảm, họ chuyển sang xử lý khiếu nại đang tồn đọng. Vậy thì khoản 380 triệu là chi phí tránh được chứ không phải tiền mặt tiết kiệm, và bản business case phải ghi đúng như thế. Ban lãnh đạo nhìn ra chuyện này trong ba mươi giây, và ghi mập mờ chỗ đó là cách chắc chắn để mất niềm tin cho mọi con số còn lại.

Lỗi hay gặp

Nhét mọi lợi ích tưởng tượng được vào cho con số đẹp. Bỏ quên chi phí vận hành và bản quyền từ năm thứ hai. Và phổ biến nhất: viết business case sau khi lãnh đạo đã quyết làm dự án, chỉ để hợp thức hoá. Bản đó không ai đọc, và chẳng giúp gì bạn khi cần cắt phạm vi ở tháng thứ tư.