Supply Chain Management(SCM)

Khách hàng cuối chỉ thấy một chuyện: hàng có sẵn hay hết. Đằng sau chữ có sẵn đó là dự báo bán, đơn đặt nhà cung cấp trước 45 ngày, lịch sản xuất, chỗ trống trong kho, và một xe tải phải rời kho lúc 4h sáng. SCM là cách gọi chung cho toàn bộ việc điều phối đó.

Quản lý chuỗi cung ứng là bài toán cân giữa ba thứ luôn kéo ngược nhau: mức phục vụ khách, tiền vốn nằm trong tồn kho, và chi phí vận hành.

Chuỗi gồm những mắt xích nào

• Plan — dự báo nhu cầu, hoạch định bán hàng và vận hành (S&OP), tính tồn kho an toàn. Mắt xích quyết định nhiều tiền nhất, và ở phần lớn doanh nghiệp VN thì nó vẫn đang chạy trên Excel.
• Source — chọn nhà cung cấp, đàm phán, đặt hàng, theo dõi tiến độ giao.
• Make — lập lịch sản xuất, kiểm soát chất lượng, tính năng lực máy.
• Deliver — xử lý đơn, đóng gói, chọn tuyến, giao vận, đối tác 3PL.
• Return — hàng trả, hàng lỗi, thu hồi. Bị bỏ quên trong tài liệu, có mặt trong mọi ngày làm việc.

Hai khái niệm bạn sẽ nghe suốt: lead time — tổng thời gian từ lúc đặt tới lúc hàng dùng được, và safety stock — lượng tồn giữ lại để bù cho hai thứ dao động cùng lúc trong khoảng lead time đó: nhu cầu bán ra và độ trễ giao hàng của nhà cung cấp. Chỉ tính theo một trong hai là ra thiếu, và thiếu đúng vào mùa cao điểm.

Nó dính với ERP và WMS ở đâu

ERP giữ đơn hàng, tồn kho, chứng từ, tiền. WMS lo việc bên trong bốn bức tường của kho. SCM nằm ở lớp quyết định phía trên: nên đặt bao nhiêu, đặt lúc nào, giao từ kho nào. Nhiều doanh nghiệp vừa dùng luôn phân hệ MRP trong ERP thay cho một hệ thống SCM riêng, và như vậy là hợp lý. Chỉ khi số lượng SKU, kênh bán và điểm giao vượt quá sức của bảng tính thì mới cần công cụ chuyên biệt.

Hiệu ứng bullwhip

Cửa hàng thấy bán chạy hơn chút, đặt dư một chút cho chắc. Nhà phân phối thấy đơn tăng, cũng đệm thêm. Nhà máy nhận tín hiệu tăng mạnh, chạy hết công suất. Ba tháng sau nhu cầu thật chỉ nhích 5% mà kho đầy hàng ế. Đó là bullwhip effect, và nó là lý do người ta chịu bỏ tiền để chia sẻ dữ liệu bán hàng thật giữa các mắt xích thay vì đoán qua đơn đặt.

Với BA, ý nghĩa rất cụ thể: khi thiết kế báo cáo hay tích hợp, dữ liệu bán ra tại điểm bán cuối luôn có giá trị hơn dữ liệu đơn đặt của lớp giữa.

Ví dụ thực tế

Hai vị mới hết hàng liên tục. Ba vị cũ nằm kho hơn 90 ngày. Vài tỷ tiền vốn chôn trong đó, và không ai trong nhà máy nhìn ra cho tới lúc kiểm kê quý. Đây là một hãng đồ uống đóng chai bán qua 4 nhà phân phối miền Bắc, 63 SKU, kế hoạch sản xuất lập theo đơn đặt của nhà phân phối gửi email mỗi sáng thứ hai.

Đội dự án làm hai việc. Một, lấy dữ liệu bán ra thực tế tại 1.180 điểm bán lẻ qua app của nhân viên bán hàng, đẩy về hằng ngày. Hai, dựng lại quy tắc đặt hàng theo tồn kho mục tiêu thay vì theo cảm giác của từng nhà phân phối. Sau hai quý, tồn kho trung bình từ 78 ngày bán xuống 45. Tỷ lệ hết hàng thì trước đó không ai đo nên chẳng có gì để so — thứ duy nhất chắc chắn là mấy cuộc gọi cằn nhằn buổi sáng của nhà phân phối thưa hẳn. Việc khó nhất của BA lại là thống nhất mã sản phẩm giữa hệ thống nhà máy và app bán hàng, vì cùng một chai nước có ba mã khác nhau ở ba nơi.

Lỗi hay gặp

• Lấy yêu cầu chỉ từ phòng kế hoạch. Người biết chuyện thật là nhân viên điều vận và thủ kho.
• Bỏ qua đơn vị tính quy đổi. Thùng, lốc, chai — sai hệ số quy đổi là sai toàn bộ báo cáo tồn.
• Thiết kế dự báo đẹp trên slide nhưng dữ liệu lịch sử chỉ có 4 tháng và có hai tháng giãn cách.
• Quên hàng trả và hàng khuyến mãi. Chúng chiếm tỷ trọng nhỏ nhưng phá số liệu tồn kho rất nhanh.

Đi theo một chuyến xe giao hàng từ 5h sáng đi. Chỗ tài xế phải gọi điện xin số nhà, chỗ cửa hàng từ chối nhận vì thùng móp, chỗ hàng lạnh phải giao trước 8h — mấy thứ đó không nằm trong bất kỳ tài liệu as-is nào.